Sociaal netwerk voor ambtenaren
De zin of onzin van Bureaucratie?
De bureaucratie die Max Weber beschreef was een puur theoretisch type (een ideaaltype, gedachteconstructie). Je kunt het bezien als een erfenis van de (eerste) ontwerper die daarin, naar eer, geweten en beste kunnen, zijn (tijds)beeld van nut, zin en waarde heeft vertaald in een organisatievorm. En iedereen daarna heeft zelf nut en zin aan de organisatie geven. Daarmee is er is dus sprake van een grote mate van onvoorspelbaarheid. Iets wat Weber juist probeerde te voorkomen. Hij ging uit van een rationeel-legale autoriteit waarbij gezag ontstaat door een hiërarchie die bepaald wordt door regels, en mensen worden binnen deze hiërarchie geplaatst op basis van hun kennis.
Enkele kenmerken van een bureaucratie zijn:
1. Er is een continu aan regels gebonden bedrijf van ambtshandelingen
2. Er is een competentie verdeling. De taken zijn begrensd, er zijn bevelsbevoegdheden en er is een begrenzing van de dwangmiddelen
3. Er is een organisatie van bureaus volgens het principe van hiërarchie
4. Het handelen wordt gereguleerd volgens technische regels of normen
5. Er is een volledige scheiding tussen ambtsvermogen en particulier vermogen
6. Toe-eigening van de ambtelijke positie is onmogelijk
7. Bestuur (handelingen, beslissingen en regels) geschiedt door schriftelijke stukken.
De bureaucratie bestaat uit: centralisatie, hiërarchiesering, specialisatie, standaardisatie, formalisering.
Maar als we hier Mintzberg bij halen die stelt, dat ‘de elementen van de structuur zo moeten geselecteerd worden dat interne consistentie of harmonie ontstaat en tevens een basisconsistentie met de situatie van de organisatie’ (Mintzberg, 2003:3) . De situatie binnen en de situatie buiten de organisatie bepalen hierin wat voor soort structuur de organisatie heeft of welke structuurelementen het beste bij de organisatie passen.
Wat betekent dit in het kader van de steeds veranderende omgeving van de overheid?
Reflectie: een bureaucratisch effect in een veranderende omgeving
Vanuit de theorie van Mintzberg moet BZK haar structuur aanpassen aan dat wat de omgeving vraagt. En dat is ook wat ze doet. In het kader van de ‘regeldrukte’ wordt er steeds minder in regels vastgelegd. Door het gebruik van algemene functiestramienen worden mensen niet alleen meer op kennis maar ook op vaardigheden geplaatst. Er wordt juist van medewerkers verwacht dat zij buiten de grenzen van hun taken kijken en flexibel ingezet kunnen worden. De organisatiestructuur wordt voor een deel ontdaan van een vaste hiërarchische positie door op plekken afdelingen af te schaffen en te werken in projecten of programma’s. Snel kunnen schakelen en resultaten boeken, beslissingen nemen en meegaan in de politieke prioriteiten staan centraal.
Maar de regels van ambtshandelingen, beperkte bevoegdheden en taken, en beslissingen nemen op basis van (goede) schriftelijke stukken e.d. ondersteunen wel het sturend principe van de overheid het algemeen belang te dienen. Er voor te zorgen dat morgen de samenleving niet in een situatie van bestuurlijke chaos verkeerd. Als het gaat om het organiseren van veranderprocessen is het belangrijk om ook oog te hebben voor de benodigde stabiliteit en je af te vragen ‘zijn de gewenste veranderingen niet in strijd met het doel van de overheid?’.
Hoe gaat jouw organisatie hier mee om?
Enkele kenmerken van een bureaucratie zijn:
1. Er is een continu aan regels gebonden bedrijf van ambtshandelingen
2. Er is een competentie verdeling. De taken zijn begrensd, er zijn bevelsbevoegdheden en er is een begrenzing van de dwangmiddelen
3. Er is een organisatie van bureaus volgens het principe van hiërarchie
4. Het handelen wordt gereguleerd volgens technische regels of normen
5. Er is een volledige scheiding tussen ambtsvermogen en particulier vermogen
6. Toe-eigening van de ambtelijke positie is onmogelijk
7. Bestuur (handelingen, beslissingen en regels) geschiedt door schriftelijke stukken.
De bureaucratie bestaat uit: centralisatie, hiërarchiesering, specialisatie, standaardisatie, formalisering.
Maar als we hier Mintzberg bij halen die stelt, dat ‘de elementen van de structuur zo moeten geselecteerd worden dat interne consistentie of harmonie ontstaat en tevens een basisconsistentie met de situatie van de organisatie’ (Mintzberg, 2003:3) . De situatie binnen en de situatie buiten de organisatie bepalen hierin wat voor soort structuur de organisatie heeft of welke structuurelementen het beste bij de organisatie passen.
Wat betekent dit in het kader van de steeds veranderende omgeving van de overheid?
Reflectie: een bureaucratisch effect in een veranderende omgeving
Vanuit de theorie van Mintzberg moet BZK haar structuur aanpassen aan dat wat de omgeving vraagt. En dat is ook wat ze doet. In het kader van de ‘regeldrukte’ wordt er steeds minder in regels vastgelegd. Door het gebruik van algemene functiestramienen worden mensen niet alleen meer op kennis maar ook op vaardigheden geplaatst. Er wordt juist van medewerkers verwacht dat zij buiten de grenzen van hun taken kijken en flexibel ingezet kunnen worden. De organisatiestructuur wordt voor een deel ontdaan van een vaste hiërarchische positie door op plekken afdelingen af te schaffen en te werken in projecten of programma’s. Snel kunnen schakelen en resultaten boeken, beslissingen nemen en meegaan in de politieke prioriteiten staan centraal.
Maar de regels van ambtshandelingen, beperkte bevoegdheden en taken, en beslissingen nemen op basis van (goede) schriftelijke stukken e.d. ondersteunen wel het sturend principe van de overheid het algemeen belang te dienen. Er voor te zorgen dat morgen de samenleving niet in een situatie van bestuurlijke chaos verkeerd. Als het gaat om het organiseren van veranderprocessen is het belangrijk om ook oog te hebben voor de benodigde stabiliteit en je af te vragen ‘zijn de gewenste veranderingen niet in strijd met het doel van de overheid?’.
Hoe gaat jouw organisatie hier mee om?
Weergaven: 163
Berichten in deze discussie
-
Permalink Antwoord van Gerbrand Haverkamp op -
Je stipt een hoop dingen aan, dank daarvoor, maar ik bleef hangen bij ‘een samenleving in bestuurlijke chaos’. Stel dat we dat eens omdraaien. Dan verkies ik toch een overheid die af en toe de samenleving in bestuurlijke chaos laat boven een overheid die permanent is losgezongen van die zelfde samenleving.
Een overheid die problemen wil oplossen moet mee in dynamiek, die kan niet meer in haar eentje bepalen wat goed en rechtmatig is. Mee gaan betekend dat je tijdelijk de regie moet loslaten, dat je niet altijd weet waar het eindigt. Dus ja, je loopt risico op bestuurlijke chaos maar dat is een situatie die ik verkies boven een overheid die structureel is losgezongen van alles en iedereen. Want dat is volgens mij wat er gebeurt; de overheid probeert te vaak dynamiek kunstmatig te kanaliseren, ze versimpeld daarbij de werkelijkheid om zo maar tot ‘sluitend’ beleid te komen.
Meegaan in dynamiek en daarin telkens opnieuw je rol bepalen moet de overheid leren. Dat gaat ongetwijfeld op veel plekken mis, dat is niet anders, doe er je voordeel mee. Wat is het alternatief? En wie weet wordt het werken voor de overheid er nog leuker van ook! -
-
Permalink Antwoord van Ralf Halfar op -
Beste Corina,
Dank voor je uitvoerige betoog. Als ik het een beetje begrijp werp je de vraag op in welke mate een starre bureacratische organisatiestructuur zin heeft als de organisatie flexibel moet kunnen reageren op ontwikkelingen in de omgeving. Je stelt vervolgens dat een bureaucratische structuur noodzakelijk is om de zaak beheersbaar en controleerbaar te houden. Dat is correct. De overheid houdt zich immers bezig met de allocatie van middelen en diensten aan burgers met behulp van publieke middelen. Iedere overheidsorganisatie moet verantwoording afleggen over haar handelen. Men wil niet dat er iets mis gaat of dat publieke gelden verkeerd gebruikt worden of verdwijnen. Een bureaucratische structuur stelt je in staat om processen te beheersen om zo een voorspelbaar eindresultaat te krijgen. In deze zin heeft bureaucratie dus zin.
Flexibiliteit van de organisatie kun je op verschillende manieren bereiken. Dat hangt af van het soort overheidsorganisatie, de grootte, de loop van processen, de producten .. etc. Ik noem maar iets zoals de moderne sociotechniek die het werken in multidisciplinaire serviceteams beschrijft (overgewaaid uit Japan en uitgedokterd in Nederland). Er is dus niet exact 1 antwoord op de vraag maar er zijn er meerdere. Zoals Mintzberg zou zeggen: gebruik de contingentiebenadering.
Wat tegenwoordig 'hot' is bij de locale overheden is de vraaggestuurde benadering. Denk maar aan de gemeente Tilburg die hun productgestuurde organisatie geinspireerd door het beroemde Tilburgse model vervingen door een servicegerichte vraaggestuurde benadering. Ja, dat betekent dat zij hun organisatie, presentatie en diensten aanpassen aan de behoeften van de burgers.
Hoe je een beheersbare maar toch flexibele organisatie krijgt begint bij de houding van de organisatie ten opzichte van zijn klanten, diensten en producten. Vanaf daar zijn er verschillende mogelijkheden.
De bureaucratie plaats heeft echter stilletjes aan plaats gemaakt voor de infocratie (Zuurmond). Beheersbaarheid wordt tegenwoordig verkregen doormiddel van digitale disciplinering .. We hoeven het dus niet te uitsluitend te hebben over de zin van bureaucratie maar ook over de zin van infocratie. Of is het toch de noodzaak van ...
met vriendelijke groet ,
Ralf Halfar -
-
Permalink Antwoord van Corina Kroezen op -
Ik kan me goed vinden in wat je zegt. En zelf ben ik ook meer van de 'school' die zegt dat de flexibiliteit van de organisatie in samenhang van de context (en doel) waarin deze opereert, de mensen die werken en de middelen die je ter beschikking hebt afhankelijk is. Daarom is het ook zo lastig om als De Overheid te sturen. En misschien moeten we dat ook niet (meer) willen. We denken nog veel te veel in algemeenheden en in het principe van uitsluiten. En de vraag over de zin en onzin van dingen wordt zelden gevoerd.
Met vriendelijke groet,
Corina Kroezen -
-
Permalink Antwoord van henryk op -
De Belastingdienst heeft haar processen flexibeler gemaakt door onder andere gebruik te maken van zelfsturende teams. De uitvoeringspraktijk kent hierdoor ook haar schaduwzijde. Immers het vinden van een goede balans tussen hetgeen lokaal en regionaal bedacht wordt en de landelijk gewenste ontwikkelingen vormt steeds weer een spanningsveld.
Uw opmerkingen over Mintzberg onderschrijf ik. Immers in de huidige snel veranderende omstandigheden is het essentieel dat organisaties zich adaptief gedragen. Daarbij kunnen lokale en regionale verschillen een rol spelen. Het bureaucratische model van Weber is naar mijn mening te inflexibel om aan die eisen invulling te kunnen geven. De uitdaging waarvoor wij staan is de communicatie. Immers zonder goede eenduidige communicatie omtrent ontwikkeling kan de vereiste snelle aanpassing niet tot stand komen.
Uitgaande van het feit dat wij als gemeenschap steeds beter zijn opgeleid en communicatiekanalen steeds sneller worden is het gebruik van algemene functiestramienen voor mij van groot belang.
Uiteraard is het van belang te kiezen van verandering vanuit een stabiele omgeving waarbij als uitgangspunt het bieden van een veilige omgeving voor ambtenaren een uitgangspunt is. Hierdoor ontstaat direct weer een tegenstelling. Immers veranderen is bijna per definitie onveilig. Daarbij dient de overheid zich meer en meer te realiseren dat veranderen niet als modeverschijnsel te behandelen is, maar gegrondvest dient te zijn op een zakelijke noodzaak. Het bedrijfsleven heeft daar in tegenstelling tot de overheid een medogenloze graadmeter voor: de klant en daarmee de winst.
de uitdaging voor de overheid is het vinden van een mechanisme waarbij de klant meer als graadmeter gehanteerd zal gaan worden. Wellicht is het gebruik van discussiefora een goed middel daartoe. -
-
Permalink Antwoord van Corina Kroezen op
-
Het kunnen omgaan met onveiligheid en een instabiele omgeving is zeker een competentie waar we onze ambtenaren op zouden moeten selecteren. En daarin ligt direct ook een paradox want veel mensen komen naar de overheid voor de stabiliteit. Jarenlang heeft de overheid op die manier personeelsbeleid gevoerd.
Het werken met algemene functiestramienen gaat prima wanneer je weet wat je doet. Veel leidinggevenden weten niet hoe ze mensen moeten beoordelen op functioneren als het niet opgeschreven staat in de regels van de functie. En nu gaan we massaal werken met algemene functiestramienen terwijl de discussie en de opleiding over hoe hier mee om te gaan niet wordt gevoerd. (Tenminste in mijn ministerie is het bijna een onmogelijk om langzittende leidinggevenden te vertellen dat ze bepaalde vaardigheden missen en dat ze daar wat aan moeten doen).
De verzakelijking gaat maar één kant op. En er is zeker nog een wereld te winnen. -
© 2012 Gemaakt door VNUmedia netwerken.
